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摘 要：随着我国经济整体水平不断发展与对外开放步伐的加快，我国酒店业也正在飞速地发展，市场竞争程度日益激烈，加强酒店财务管理，建立有效的成本控制体系，成为提高酒店利润，保持市场竞争力的关键手段。因此本文针对酒店成本管控展开探讨，分析了目前酒店业存在的成本管控问题，提出了成本管控的有效措施，以期为未来酒店成本控制更加有效实施做出理论基础贡献。
关键词：酒店;成本管控;措施探讨
一、酒店成本管控基础概念概述
（一）酒店的基本分类及等级划分
酒店按照其基本功能分类可以分为商务型酒店、度假型酒店、会展型酒店、快捷酒店、长住型酒店等。其中，商务型酒店是指商务客人在客源中占主导地位的酒店，在地理位置、酒店设施、装修风格和服务项目上均以商务需求为主要出发点，多数商务酒店地处城市繁华地段;度假型酒店依托良好的旅游资源为度假需求的人群提供舒适的休闲环境，多具备完善且独立的生活配套设施以及休闲娱乐设施;会展型酒店以接待会议、展览为主要业务，在国际上被称为MICE酒店，会展型酒店多与大型的展馆、会议中心设施互为配套，酒店客源主要来源于参展、参会客人;快捷酒店也称为经济型酒店，最早起源于美国，其核心业务功能主要在住宿上，餐饮、娱乐设施简化甚至不设置，快捷性酒店的前期投入低，资金回报周期短，一度在我国呈现爆发增长态势。
（二）酒店成本的基本类型与成本管理的基本概念
酒店成本是发生在酒店的经营活动中所必须消耗的一些人力、物力等方面的资源支出，用于维持酒店的日常营业行为顺畅以及不断提高酒店自身的服务水平。按照不同的标准，酒店成本有不同的分类，大体上主要可以分为管理成本、生产成本以及推广成本。管理成本即为实现酒店的高水准服务质量而不断对行政管理、人才队伍等内部结构进行优化，不断研发各类服务项目所产生的成本。生产成本即在经营活动中，食物原材料、人工、水电、餐厨具、客房用品等一系列材料成本与人力成本的支出。推广成本即酒店为实现自身客流量的增长而进行的线上、线下的营销活动、广告宣传、客户回访成本等支出。
二、酒店成本管控中存在的问题
（一）全员参与意识有待提高
酒店成本管控过程中一大重要的原则便是需要全员参与，共同执行好各种成本管控措施，实现成本管控目标。但在目前多数酒店的实际管理之中，成本管控工作主要由酒店相关部门的负责人以及财务部门负责落实，各生产、服务一线部门的员工在成本意识上相较而言比较薄弱，在个人实际的工作之中浪费资源以及工作效率较低的问题普遍存在，增加了酒店经营过程的成本支出。
（二）成本全面控制需进一步加强
在酒店日常管理中对于成本的预测等前期控制工作有待加强。目前许多酒店的成本管控仍然主要以事后管理控制为主，当在一段运营期后对此过程中成本的发生情况进行整理，缺乏事前控制的主动性。此外，在成本管控内容上，提倡节约水、电等可以见到的资源较多，对于酒店日常的营销成本以及人员工作效率等隐性的成本支出控制的重视程度不足，一些大体量或高星级酒店的服务规模大、工作人员数量多，管理内容涉及范围广，隐性成本高，对酒店的成本管控力度提出了更高的要求。
（三）成本管控考核机制有待完善
许多酒店在成本管控的考核中，主要针对是部门级别，缺乏针对部门内不同类别工作员工的具体考核措施，基层人员受约束较弱。目前已有的成本考核中，基本上是以年度成本或是季度成本考核居多，考核周期较长使得员工难以确保在日常工作中充分落实成本管控措施。此外，成本考核机制的基础在于对目标的制定，由于市场变化迅速，容易造成前期制定的管理措施与实际状况相违背，实际工作中经常出现很难达成预期目标或很容易便实现管理目标的情况，使得成本管控的考核机制失去了应有的作用。
（四）预算管理不够规范
酒店相关财务管理工作的核心便是财务预算，同时也是内部控制中的主要程序。酒店经营中的各个环节都离不开预算控制，从而对酒店整体经济收益进行全面把握。尽管当下大部分酒店都是按照酒店预算方式经营，但其实所应用的预算尚未达到精细化标准，从而使效果也大大降低。现实应用中，酒店中的财务预算管理存在较强的主观性，缺少实际状况调查，从而在实践操作中，漏洞频出。如果酒店持续采用该种方式运行，便会导致整体经营成本的不断升高，经济效益下降，随着时间的推移，该种模式也进一步增加企业的经营难度。
三、酒店成本管控的措施
（一）降低人力成本
根据酒店行政人事部提供的人力数据，与每个部门负责人确认每个岗位的岗位职责，确定岗位人数，从而算出每个部门所需人员编制。以达到保证工作完成的情况下，人效最高。
（二）降低餐饮和客房成本
其主要措施如下：1、加强采购管理，严格控制貨物进入酒店的价格;2、从财务部现在员工中指定部分人员赋予其经营会计的职责职能，每天及时跟踪汇报各部门的食材或者耗品使用情况;3、确定最佳订货量，减少库存，加强资金的流动;
（三）降低能耗费用
为了树立绿色低碳生活消费新理念，加强酒店节能减排运行管理，节约资源能源，提高酒店经济效益和市场竞争能力，深化酒店节能减排标准，增强全店员工低碳环保和节能降耗意识，降低各项成本费用。
四、结语
面对日趋激烈的市场竞争，酒店应当不断完善自身的成本管控体系，加强成本分析与绩效考核工作，积极引导全员参与到成本控制工作之中，提升采购管理能力，降低不必要的物资消耗，优化人力成本支出，从而提高酒店盈利水平和市场竞争力。
参考文献：
[1]王岩.酒店成本的标准化与定额成本管理[J].当代经济，2010，（10）：48～49.
[2]高劲松 .浅谈成本控制在酒店管理中的重要性[J].财经界，2011，（05）：82～82.
[3]吕荣胜.星级酒店业节能机制影响因素实证研究—以天津市星级酒店为例[J].武汉理工大学学报，2012，（01）：21～25.
作者简介：
唐章玉（1985—），女，汉，重庆市，财务总监，大学本科，重庆两江云顶国际酒店管理有限公司。
西南财经大学 唐章玉
关键词：酒店;成本管控;措施探讨
一、酒店成本管控基础概念概述
（一）酒店的基本分类及等级划分
酒店按照其基本功能分类可以分为商务型酒店、度假型酒店、会展型酒店、快捷酒店、长住型酒店等。其中，商务型酒店是指商务客人在客源中占主导地位的酒店，在地理位置、酒店设施、装修风格和服务项目上均以商务需求为主要出发点，多数商务酒店地处城市繁华地段;度假型酒店依托良好的旅游资源为度假需求的人群提供舒适的休闲环境，多具备完善且独立的生活配套设施以及休闲娱乐设施;会展型酒店以接待会议、展览为主要业务，在国际上被称为MICE酒店，会展型酒店多与大型的展馆、会议中心设施互为配套，酒店客源主要来源于参展、参会客人;快捷酒店也称为经济型酒店，最早起源于美国，其核心业务功能主要在住宿上，餐饮、娱乐设施简化甚至不设置，快捷性酒店的前期投入低，资金回报周期短，一度在我国呈现爆发增长态势。
（二）酒店成本的基本类型与成本管理的基本概念
酒店成本是发生在酒店的经营活动中所必须消耗的一些人力、物力等方面的资源支出，用于维持酒店的日常营业行为顺畅以及不断提高酒店自身的服务水平。按照不同的标准，酒店成本有不同的分类，大体上主要可以分为管理成本、生产成本以及推广成本。管理成本即为实现酒店的高水准服务质量而不断对行政管理、人才队伍等内部结构进行优化，不断研发各类服务项目所产生的成本。生产成本即在经营活动中，食物原材料、人工、水电、餐厨具、客房用品等一系列材料成本与人力成本的支出。推广成本即酒店为实现自身客流量的增长而进行的线上、线下的营销活动、广告宣传、客户回访成本等支出。
二、酒店成本管控中存在的问题
（一）全员参与意识有待提高
酒店成本管控过程中一大重要的原则便是需要全员参与，共同执行好各种成本管控措施，实现成本管控目标。但在目前多数酒店的实际管理之中，成本管控工作主要由酒店相关部门的负责人以及财务部门负责落实，各生产、服务一线部门的员工在成本意识上相较而言比较薄弱，在个人实际的工作之中浪费资源以及工作效率较低的问题普遍存在，增加了酒店经营过程的成本支出。
（二）成本全面控制需进一步加强
在酒店日常管理中对于成本的预测等前期控制工作有待加强。目前许多酒店的成本管控仍然主要以事后管理控制为主，当在一段运营期后对此过程中成本的发生情况进行整理，缺乏事前控制的主动性。此外，在成本管控内容上，提倡节约水、电等可以见到的资源较多，对于酒店日常的营销成本以及人员工作效率等隐性的成本支出控制的重视程度不足，一些大体量或高星级酒店的服务规模大、工作人员数量多，管理内容涉及范围广，隐性成本高，对酒店的成本管控力度提出了更高的要求。
（三）成本管控考核机制有待完善
许多酒店在成本管控的考核中，主要针对是部门级别，缺乏针对部门内不同类别工作员工的具体考核措施，基层人员受约束较弱。目前已有的成本考核中，基本上是以年度成本或是季度成本考核居多，考核周期较长使得员工难以确保在日常工作中充分落实成本管控措施。此外，成本考核机制的基础在于对目标的制定，由于市场变化迅速，容易造成前期制定的管理措施与实际状况相违背，实际工作中经常出现很难达成预期目标或很容易便实现管理目标的情况，使得成本管控的考核机制失去了应有的作用。
（四）预算管理不够规范
酒店相关财务管理工作的核心便是财务预算，同时也是内部控制中的主要程序。酒店经营中的各个环节都离不开预算控制，从而对酒店整体经济收益进行全面把握。尽管当下大部分酒店都是按照酒店预算方式经营，但其实所应用的预算尚未达到精细化标准，从而使效果也大大降低。现实应用中，酒店中的财务预算管理存在较强的主观性，缺少实际状况调查，从而在实践操作中，漏洞频出。如果酒店持续采用该种方式运行，便会导致整体经营成本的不断升高，经济效益下降，随着时间的推移，该种模式也进一步增加企业的经营难度。
三、酒店成本管控的措施
（一）降低人力成本
根据酒店行政人事部提供的人力数据，与每个部门负责人确认每个岗位的岗位职责，确定岗位人数，从而算出每个部门所需人员编制。以达到保证工作完成的情况下，人效最高。
（二）降低餐饮和客房成本
其主要措施如下：1、加强采购管理，严格控制貨物进入酒店的价格;2、从财务部现在员工中指定部分人员赋予其经营会计的职责职能，每天及时跟踪汇报各部门的食材或者耗品使用情况;3、确定最佳订货量，减少库存，加强资金的流动;
（三）降低能耗费用
为了树立绿色低碳生活消费新理念，加强酒店节能减排运行管理，节约资源能源，提高酒店经济效益和市场竞争能力，深化酒店节能减排标准，增强全店员工低碳环保和节能降耗意识，降低各项成本费用。
四、结语
面对日趋激烈的市场竞争，酒店应当不断完善自身的成本管控体系，加强成本分析与绩效考核工作，积极引导全员参与到成本控制工作之中，提升采购管理能力，降低不必要的物资消耗，优化人力成本支出，从而提高酒店盈利水平和市场竞争力。
参考文献：
[1]王岩.酒店成本的标准化与定额成本管理[J].当代经济，2010，（10）：48～49.
[2]高劲松 .浅谈成本控制在酒店管理中的重要性[J].财经界，2011，（05）：82～82.
[3]吕荣胜.星级酒店业节能机制影响因素实证研究—以天津市星级酒店为例[J].武汉理工大学学报，2012，（01）：21～25.
作者简介：
唐章玉（1985—），女，汉，重庆市，财务总监，大学本科，重庆两江云顶国际酒店管理有限公司。
西南财经大学 唐章玉