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朋友蒋在一家国有企业工作，打10年，终于爬到了销售经理的位置。
我看到，蒋以前接到总经理的电话，会马上起身赶往公司。但是现在，他可以一边和我们聊天，一边和总经理聊天：“老总啊，我现在很忙，正在和客户谈事情。”
蒋就那样的牛。
企业改制的时候，蒋有望再进步
一次，升为主管销售的副总经理。不知哪个环节出了问题，蒋仍然当他的销售经理，而一个车间主任“一步登天”成了他的顶头上司。
他的愤懑是可以想像的。到处放出话来，自己将不干了。最后董事长找他谈话，让他安心工作，董事会会虑他的。但时间过去多日，董事会议没有带来任何好消息，他原有的许多权益反而被取消了。
一怒之下，蒋辞职了。之前，他告诉我，公司会挽留的，因为他们再也找不到一个合适的销售经理了。但现实却是。蒋在提出辞职的时候，董事长并没有多大惊讶，只是要他仔细考虑一下。蒋说已经考虑好了。董事长说下午给他答复。过了三个小时，董事长打电话给蒋，说：“请办好离职手续。”
蒋就这样离开了。他想看公司产品销售不出去的笑话，但事实又一次彻底回击了他。公司产品仍然源源不断地发往外地，他的离去没有给公司造成任何影响。
他企图拉拢他的那些商人朋友，却没有一个人理睬他。因为他们是商人，他们以利润作为自己的终极目标。
蒋失去了一个很好的职位，现在省城的一家物流公司工作，他说很好，也不知是真是假。
蒋是学管理学的高材生，他应该知道一个人在公司的作用有时很强大有时很微弱。从理性的观点看，一家公司就像一台十分复杂的机器，维持正常运转需要许多部件配合，而不是某个人。当自己做出一番成绩的时候，不要忘了配合自己的许多“零部件”。对于一台机器而言，每个部件似乎都不可缺少，但不要忘了，寻找一个部件让机器重新运转起来，那是一件十分容易的事。
其实，每个人并没有自己想像得那样重要。
智猪博奕
博弈论里有个十分卡通化的博弈 模型，叫“智猪博弈”(Plgs’payoffs)。
整个故事是这样的笼子里面有两 只猪，一只大，一只小。笼子很长，一头 有一个踏板，另一头是饲料的出口和食 槽。每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈 的另一边的投食口就会落下少量的食 物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪 就有机会抢先吃到另一边落下的食物。 当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到 食槽之前刚好吃光所有的食物，若是大 猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完 落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一 半残羹。
如果定量地来看，踩一下踏板，将 有相当于10个单位的猪食流进食槽， 但是踩完踏板之后跑到食槽所需要付 出的“劳动”，要消耗相当于2个单位的 猪食。
如果两只猪同时踩踏板，再一起跑到食槽吃，大猪吃 到7个单位，小猪吃到3个单位，减去劳动耗费各自2个 单位，大猪净得益5个单位，小猪净得益1个单位。
如果大猪踩踏板，小猪等着先吃，大猪再赶过去吃， 大猪吃到6个单位，去掉踩踏板的劳动耗费2个单位净 得4个单位，小猪也吃到4个单位。
如果小猪踩踏板，大猪等着先吃，大猪吃到9个单 位，小猪吃到1个单位，再减去踩踏板的劳动耗费，小猪 是净亏损1个单位。
如果大家都等待，结果是谁都吃不到。可以得出结 论，惟一解是大猪踩踏板，小猪等待。
那么，两只猪各会采取什么策略?令人出乎意料的 是，答案居然是-小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒 服服地等在食槽边．而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔 忙于踏板和食槽之间。
原因何在呢，因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏 板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏 板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不 会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以 只好亲力亲为了。
“智猪博弈”告诉我们，谁先去踩这个踏板，就会造福 全体，但多劳却并不一定多得。
在现实生活中，很多人都只想付出最小的代价，得到 最大的回报，争着做那只坐享其成的小猪。“一个和尚挑 水喝，两个和尚抬水唱，三个和尚没水喝”说的正是这样 一个道理。这三个和尚都想做“小猪”，却不想付出劳动， 不愿承担起“大猪”的义务，最后导致每个人都无法获得 利益。
在智猪博弈的模型中，要摆脱大家都无法生存的困 境，就要让双方的期望值不同，然后由一方作出现象上的 让步。实际上，让步的这一方，只是在表面上看起来是谦 让了。但他不是无原则无目的的让步，绝不像孔融让梨那 样是出自道德心，而是出自自己理性的盘算和对期望值 的估计，然后才采取看似让步的举动。这样一来，别人看 来你是让步了，而你在不违背自己意愿的基础上．打破了 困境，实·现了自己的期望。这看似愚蠢，实则智慧至极。
我看到，蒋以前接到总经理的电话，会马上起身赶往公司。但是现在，他可以一边和我们聊天，一边和总经理聊天：“老总啊，我现在很忙，正在和客户谈事情。”
蒋就那样的牛。
企业改制的时候，蒋有望再进步
一次，升为主管销售的副总经理。不知哪个环节出了问题，蒋仍然当他的销售经理，而一个车间主任“一步登天”成了他的顶头上司。
他的愤懑是可以想像的。到处放出话来，自己将不干了。最后董事长找他谈话，让他安心工作，董事会会虑他的。但时间过去多日，董事会议没有带来任何好消息，他原有的许多权益反而被取消了。
一怒之下，蒋辞职了。之前，他告诉我，公司会挽留的，因为他们再也找不到一个合适的销售经理了。但现实却是。蒋在提出辞职的时候，董事长并没有多大惊讶，只是要他仔细考虑一下。蒋说已经考虑好了。董事长说下午给他答复。过了三个小时，董事长打电话给蒋，说：“请办好离职手续。”
蒋就这样离开了。他想看公司产品销售不出去的笑话，但事实又一次彻底回击了他。公司产品仍然源源不断地发往外地，他的离去没有给公司造成任何影响。
他企图拉拢他的那些商人朋友，却没有一个人理睬他。因为他们是商人，他们以利润作为自己的终极目标。
蒋失去了一个很好的职位，现在省城的一家物流公司工作，他说很好，也不知是真是假。
蒋是学管理学的高材生，他应该知道一个人在公司的作用有时很强大有时很微弱。从理性的观点看，一家公司就像一台十分复杂的机器，维持正常运转需要许多部件配合，而不是某个人。当自己做出一番成绩的时候，不要忘了配合自己的许多“零部件”。对于一台机器而言，每个部件似乎都不可缺少，但不要忘了，寻找一个部件让机器重新运转起来，那是一件十分容易的事。
其实，每个人并没有自己想像得那样重要。
智猪博奕
博弈论里有个十分卡通化的博弈 模型，叫“智猪博弈”(Plgs’payoffs)。
整个故事是这样的笼子里面有两 只猪，一只大，一只小。笼子很长，一头 有一个踏板，另一头是饲料的出口和食 槽。每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈 的另一边的投食口就会落下少量的食 物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪 就有机会抢先吃到另一边落下的食物。 当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到 食槽之前刚好吃光所有的食物，若是大 猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完 落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一 半残羹。
如果定量地来看，踩一下踏板，将 有相当于10个单位的猪食流进食槽， 但是踩完踏板之后跑到食槽所需要付 出的“劳动”，要消耗相当于2个单位的 猪食。
如果两只猪同时踩踏板，再一起跑到食槽吃，大猪吃 到7个单位，小猪吃到3个单位，减去劳动耗费各自2个 单位，大猪净得益5个单位，小猪净得益1个单位。
如果大猪踩踏板，小猪等着先吃，大猪再赶过去吃， 大猪吃到6个单位，去掉踩踏板的劳动耗费2个单位净 得4个单位，小猪也吃到4个单位。
如果小猪踩踏板，大猪等着先吃，大猪吃到9个单 位，小猪吃到1个单位，再减去踩踏板的劳动耗费，小猪 是净亏损1个单位。
如果大家都等待，结果是谁都吃不到。可以得出结 论，惟一解是大猪踩踏板，小猪等待。
那么，两只猪各会采取什么策略?令人出乎意料的 是，答案居然是-小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒 服服地等在食槽边．而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔 忙于踏板和食槽之间。
原因何在呢，因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏 板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏 板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不 会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以 只好亲力亲为了。
“智猪博弈”告诉我们，谁先去踩这个踏板，就会造福 全体，但多劳却并不一定多得。
在现实生活中，很多人都只想付出最小的代价，得到 最大的回报，争着做那只坐享其成的小猪。“一个和尚挑 水喝，两个和尚抬水唱，三个和尚没水喝”说的正是这样 一个道理。这三个和尚都想做“小猪”，却不想付出劳动， 不愿承担起“大猪”的义务，最后导致每个人都无法获得 利益。
在智猪博弈的模型中，要摆脱大家都无法生存的困 境，就要让双方的期望值不同，然后由一方作出现象上的 让步。实际上，让步的这一方，只是在表面上看起来是谦 让了。但他不是无原则无目的的让步，绝不像孔融让梨那 样是出自道德心，而是出自自己理性的盘算和对期望值 的估计，然后才采取看似让步的举动。这样一来，别人看 来你是让步了，而你在不违背自己意愿的基础上．打破了 困境，实·现了自己的期望。这看似愚蠢，实则智慧至极。