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【摘 要】在冶金行业中，设备管理是企业管理的重要组成部分，其重要性凸显在设备管理水平上，其能左右企业整体的发展。然而，点检管理作为一种的科学的设备管理方法，对企业设备管理起到推动作用。因此，设备管理对于充分发挥设备的作用，保证生产正常进行，提高企业经济效益具有重要的意义。
【关键词】企业；设备管理；点检管理
1.点检管理的由来
以点检为基础的设备维修管理，自20世纪50年代后期，由于日本工业设备向大型化现代化发展，而设备管理还停留在原先事后维修的水平，跟不上设备发展的状态，引起了设备频繁故障和装备的性能低下，企业损失增加，为了改变这种被动局面，日本在引进美国的预防维修制的基础上发展起来的一种点检管理制度。它具有一套科学的管理标准、业务流程和推进工作的组织体制，有比较完善的仪器、仪表及检测和现代的维修设施，以及有一个完善的全员维修的体制。
2.现状与存在问题
八钢设备点检管理发展的道路是曲折的，它在发展过程中不断尝试不同的设备管理思路，管理模式不统一不成熟，反倒跟不上生产快节奏、设备大型化现代化发展模式的道路。以八钢炼铁分公司为例，2007年被宝钢重组之后，在宝钢公司大力支持下，在铁前新区开工建设了3座2500m3高炉，4座55孔6米焦炉，2个265m2和1个430m2烧结系统，设备大型化带动了八钢跨越式发展。然而，从事设备点检管理角度考虑，设备管理和点检管理水平是停滞不前的，尽管开工前期有几批管理人员、技术人员（包括点检员）先后到宝钢参观学历的经历，但是，遗憾的是他们并没有把宝钢先进的设备点检管理经验带进来。从2007年至今，八钢设备点检管理发展一直不稳定。2007年至2008年2年，八钢设备点检管理整体思路是以作业区为中心開展各项设备点检管理工作，点检员在各作业区，日常管理由点检站长负责协调，机械、电器专业工程师监督管理来开展工作，点检员在所管辖生产作业区内受各生产作业区作业长管理，管理是重叠的，而且没有明确的工作职责划分，点检员无限的承受着来自各个层面的管理压力，工作效率低下，情绪低落，好多实际生产问题点不易被暴露出来，企业生产受阻，设备点检管理面临了一次前所未有的大改革。鉴于此种情况，八钢公司诞生了一个设备系统与生产工艺系统管理分开管理理念，于是，在2009年，八钢公司在八钢范围内按照分管区域和专业类别设立了近30个点检管理区，点检员得到集中管理，同时也摆脱的生产作业区作业长的管理束缚。在日常生产过程中，设备点检管理与生产工艺管理形成一个既对立又合作的关系，点检管理区由点检站长负责日常管理，并且受对口专业工程师的直接领导，这样以来，在日常生产工作中，尽管存在一些设备与工艺管理上矛盾，但是，现场凸显出来了很多生产实际问题，最终得到了解决。这样以来，生产压力似乎减轻了一些，但是伴随而来的管理矛盾日趋加剧，原先生产作业长与点检员之间的“领导与被领导关系”演化成为“平等对立关系”时，生产作业长对设备管理的权利受到了限制，点检员可以按照自己点检流程进行工作，设备管理在这种状态下就围绕着点检员为核心的管理思路来开展。然而，这种管理模式还是没有得到八钢管理层面大多数人的肯定，以致于不足一年半的时间最终瓦解，接下来大的点检管理区解散了，点检员各自回到了自己所属的分厂。在这种情况之下，为了解决设备点检管理尴尬处境，领导层面考虑点检员在分厂级点检员集中管理，并设立了点检作业区作为分厂设备作业区来统一管理，最终以点检作业长为中心来开展工作，使得点检员与生产作业长之间的管理上的矛盾得到有效遏制，点检员压力得到释放，生产作业长解决一些管理问题可以直接找点检作业长出面处理。这样以来，生产较为顺畅了，管理矛盾也减少了，这时的设备点检管理水平真的提高了吗？答案是否定的，因为我们只是顺应了生产，并没有真正意义上适应生产的发展变化。
我认为八钢设备点检管理还是存在以下几个方面的原因。
2.1点检员队伍自身整体素质有待提高
这方面的原因较多一些，比如学历，抽查炼铁分公司179名点检员进行分析，学历为初中、高中、技校、中专毕业人数合计86人，占48%，专科毕业人数为64人，35.75%，剩余16.25%人数学历为大学毕业，其中全日制本科人数可能更少。数据说明，从事点检员岗位人员整体素质有待进一步做出大的改善。再比如，年龄结构，40至50岁年龄段105人最多，占总人数58%，接着是30至40岁年龄62人，占总人数将近35%，25至30岁年龄段7人不足4%，剩下3%的人员年龄已超过50岁了。从数据中我们可以看出，点检员梯队后备人员缺失严重。
2.2检修队伍够不成专业检修
八钢几家检修单位除了少数管理人员属本单位正式员工外，其他检修队伍人员都是在本地临时招过来的，而且检修人员流动性较大，没有经过专业系统的检修培养，很难达到合格的检修团队，所以造成检修质量较差，影响设备使用功能。
2.3技术档案及四大标准不完善
作为一个技术管理团队，技术档案资料必须是长期保存及更新，然而，八钢技术档案管理建设还初级阶段，还需要长时间积累实物和经验。再说四大标准，这是一个系统工程，是设备点检管理的基础，是构建万丈高楼基础，所谓基础不牢，地动山摇就是这个道理，所以务必花费大量时间、人力去完成这项工作很有必要。然而，八钢确实也做到了这些，但是标准始终统一，也更改过好几次，没有收获实质性效果，反而，标准越该越乱，因此，这项工作最具备专业团队开展专业工作的能力。
2.4围绕设备开展工作各类人员需要各尽其职
（a）作为点检员团队上级管理人员不管是点检作业长还是专业工程师，处理现场问题不能总是依赖点检员，而是尽自己职责解决现场实际问题，设备管理重心必须下移。（b）同样，点检员也需要拿出更专业点检水平，不断提高设备点检能力，为设备运转顺利做出最大努力。（c）从事生产岗位的普通操作工还是生产作业长，在日常参与设备过程中，必须准确客观反映设备劣化程度及故障，以致于点检员更加准确的判断设备异常原因。（d）作为检修队伍，工作重心放在设备检修上，想方设法恢复设备本质化功能为目的，而不是碰到检修困难就找点检员处理。
3.未来发展方式的思考
随着宝钢公司不断有更先进的设备管理系统的推进，对八钢设备点检管理提升水平是必然的。宝钢重组八钢已6年了，我们只是看到了产量在不断增加，但是为什么看不到设备点检管理实质性变化呢？因为八钢与宝钢设备点检管理起点不在同一个层面上，而且不同与宝钢初期设备点检管理模式，此时八钢也在吸收着时代赋予它更先进的信息，因此，八钢在学习宝钢先进设备点检管理理念的之后，必须充分吸收其精华，再结合八钢实际发展创造属于八钢自己的一套设备点检管理理念。
4.结束语
企业管理创新需要开拓新思路，更重要是新的创新思路在生产实践过程中不断得到论证，不断提高企业管理水平，并能带动企业整体不断的向前发展，不断提升企业经济效益以及形象意义非凡。
【关键词】企业；设备管理；点检管理
1.点检管理的由来
以点检为基础的设备维修管理，自20世纪50年代后期，由于日本工业设备向大型化现代化发展，而设备管理还停留在原先事后维修的水平，跟不上设备发展的状态，引起了设备频繁故障和装备的性能低下，企业损失增加，为了改变这种被动局面，日本在引进美国的预防维修制的基础上发展起来的一种点检管理制度。它具有一套科学的管理标准、业务流程和推进工作的组织体制，有比较完善的仪器、仪表及检测和现代的维修设施，以及有一个完善的全员维修的体制。
2.现状与存在问题
八钢设备点检管理发展的道路是曲折的，它在发展过程中不断尝试不同的设备管理思路，管理模式不统一不成熟，反倒跟不上生产快节奏、设备大型化现代化发展模式的道路。以八钢炼铁分公司为例，2007年被宝钢重组之后，在宝钢公司大力支持下，在铁前新区开工建设了3座2500m3高炉，4座55孔6米焦炉，2个265m2和1个430m2烧结系统，设备大型化带动了八钢跨越式发展。然而，从事设备点检管理角度考虑，设备管理和点检管理水平是停滞不前的，尽管开工前期有几批管理人员、技术人员（包括点检员）先后到宝钢参观学历的经历，但是，遗憾的是他们并没有把宝钢先进的设备点检管理经验带进来。从2007年至今，八钢设备点检管理发展一直不稳定。2007年至2008年2年，八钢设备点检管理整体思路是以作业区为中心開展各项设备点检管理工作，点检员在各作业区，日常管理由点检站长负责协调，机械、电器专业工程师监督管理来开展工作，点检员在所管辖生产作业区内受各生产作业区作业长管理，管理是重叠的，而且没有明确的工作职责划分，点检员无限的承受着来自各个层面的管理压力，工作效率低下，情绪低落，好多实际生产问题点不易被暴露出来，企业生产受阻，设备点检管理面临了一次前所未有的大改革。鉴于此种情况，八钢公司诞生了一个设备系统与生产工艺系统管理分开管理理念，于是，在2009年，八钢公司在八钢范围内按照分管区域和专业类别设立了近30个点检管理区，点检员得到集中管理，同时也摆脱的生产作业区作业长的管理束缚。在日常生产过程中，设备点检管理与生产工艺管理形成一个既对立又合作的关系，点检管理区由点检站长负责日常管理，并且受对口专业工程师的直接领导，这样以来，在日常生产工作中，尽管存在一些设备与工艺管理上矛盾，但是，现场凸显出来了很多生产实际问题，最终得到了解决。这样以来，生产压力似乎减轻了一些，但是伴随而来的管理矛盾日趋加剧，原先生产作业长与点检员之间的“领导与被领导关系”演化成为“平等对立关系”时，生产作业长对设备管理的权利受到了限制，点检员可以按照自己点检流程进行工作，设备管理在这种状态下就围绕着点检员为核心的管理思路来开展。然而，这种管理模式还是没有得到八钢管理层面大多数人的肯定，以致于不足一年半的时间最终瓦解，接下来大的点检管理区解散了，点检员各自回到了自己所属的分厂。在这种情况之下，为了解决设备点检管理尴尬处境，领导层面考虑点检员在分厂级点检员集中管理，并设立了点检作业区作为分厂设备作业区来统一管理，最终以点检作业长为中心来开展工作，使得点检员与生产作业长之间的管理上的矛盾得到有效遏制，点检员压力得到释放，生产作业长解决一些管理问题可以直接找点检作业长出面处理。这样以来，生产较为顺畅了，管理矛盾也减少了，这时的设备点检管理水平真的提高了吗？答案是否定的，因为我们只是顺应了生产，并没有真正意义上适应生产的发展变化。
我认为八钢设备点检管理还是存在以下几个方面的原因。
2.1点检员队伍自身整体素质有待提高
这方面的原因较多一些，比如学历，抽查炼铁分公司179名点检员进行分析，学历为初中、高中、技校、中专毕业人数合计86人，占48%，专科毕业人数为64人，35.75%，剩余16.25%人数学历为大学毕业，其中全日制本科人数可能更少。数据说明，从事点检员岗位人员整体素质有待进一步做出大的改善。再比如，年龄结构，40至50岁年龄段105人最多，占总人数58%，接着是30至40岁年龄62人，占总人数将近35%，25至30岁年龄段7人不足4%，剩下3%的人员年龄已超过50岁了。从数据中我们可以看出，点检员梯队后备人员缺失严重。
2.2检修队伍够不成专业检修
八钢几家检修单位除了少数管理人员属本单位正式员工外，其他检修队伍人员都是在本地临时招过来的，而且检修人员流动性较大，没有经过专业系统的检修培养，很难达到合格的检修团队，所以造成检修质量较差，影响设备使用功能。
2.3技术档案及四大标准不完善
作为一个技术管理团队，技术档案资料必须是长期保存及更新，然而，八钢技术档案管理建设还初级阶段，还需要长时间积累实物和经验。再说四大标准，这是一个系统工程，是设备点检管理的基础，是构建万丈高楼基础，所谓基础不牢，地动山摇就是这个道理，所以务必花费大量时间、人力去完成这项工作很有必要。然而，八钢确实也做到了这些，但是标准始终统一，也更改过好几次，没有收获实质性效果，反而，标准越该越乱，因此，这项工作最具备专业团队开展专业工作的能力。
2.4围绕设备开展工作各类人员需要各尽其职
（a）作为点检员团队上级管理人员不管是点检作业长还是专业工程师，处理现场问题不能总是依赖点检员，而是尽自己职责解决现场实际问题，设备管理重心必须下移。（b）同样，点检员也需要拿出更专业点检水平，不断提高设备点检能力，为设备运转顺利做出最大努力。（c）从事生产岗位的普通操作工还是生产作业长，在日常参与设备过程中，必须准确客观反映设备劣化程度及故障，以致于点检员更加准确的判断设备异常原因。（d）作为检修队伍，工作重心放在设备检修上，想方设法恢复设备本质化功能为目的，而不是碰到检修困难就找点检员处理。
3.未来发展方式的思考
随着宝钢公司不断有更先进的设备管理系统的推进，对八钢设备点检管理提升水平是必然的。宝钢重组八钢已6年了，我们只是看到了产量在不断增加，但是为什么看不到设备点检管理实质性变化呢？因为八钢与宝钢设备点检管理起点不在同一个层面上，而且不同与宝钢初期设备点检管理模式，此时八钢也在吸收着时代赋予它更先进的信息，因此，八钢在学习宝钢先进设备点检管理理念的之后，必须充分吸收其精华，再结合八钢实际发展创造属于八钢自己的一套设备点检管理理念。
4.结束语
企业管理创新需要开拓新思路，更重要是新的创新思路在生产实践过程中不断得到论证，不断提高企业管理水平，并能带动企业整体不断的向前发展，不断提升企业经济效益以及形象意义非凡。