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中国人喜欢大团圆，所以在中国传统戏剧里，一对新人历经坎坷、沖破阻挠终成正果，洞房花烛，一场大戏也就落幕了。至于大喜之后，新人是否幸福就没人再关注了。其实，国际收购也就像结婚一样，“抱得美人归”只是万里长征的第一步，双方结合是否幸福才是根本的，而这段路程更加艰难。
戴姆勒—奔驰和克莱斯勒汽车长达九年的联姻在2007年瓦解。双方在产品、品牌、商业模式和管理架构上的理念矛盾无法调和。2005年6月8日，明基—西门子并购案受到媒体热捧。然而仅一年多，振兴乏力的台湾明基宣布放弃明基德国手机公司，并申请破产保护。类似国际并购案的失败效果，凸显出跨国并购的巨大风险。麦肯锡公司统计，全球61%的并购是以失败告终的，其中70%是由于“婚后不幸福”导致的，并将此称为“并购魔咒”或“赢者魔咒”。完成收购不是目的，做好整合、释放出协同效应才是跨国并购成败的关键，也更显英雄本色。
秘铁收购：带刺的玫瑰
首钢在1992年8月刚获得外贸自营权、融资权，11月就走出国门投标收购秘鲁矿山。等到投标揭晓，首钢傻眼了，自己1.18亿美元的报价，足足高出秘鲁政府开出的底价2000万美元近6倍。首钢当时刚刚取得外贸权，尚不知外面水深水浅，一下开出了大价码。报价高了，成本也就高了，经营难度自然就大了。
1993年，首钢终于正式接管了秘铁公司，大戏开幕了。
接管后，首钢雄心勃勃，提出要按照首钢的传统模式管理秘铁公司。首钢在秘铁成立了职工代表大会。谁料，职代会上职工代表一口气提出了35项福利条款，就连首钢人没有享受的——70岁退休、男子的情人或同居者经中介组织证明也可以享受首钢补贴——这些秘鲁的特色福利，也让首钢接受。
此外，秘鲁的矿业工会也是块难啃的骨头。工会历史长、势力大，该组织依靠工人的会费生存，自然全力为职工谋取利益。当秘铁工会提出要增加工资的时候，首钢采取息事宁人的态度，满足了增加工资的要求，结果反倒令工会的威信陡然提高。首钢的每一次让步，都使工人更加抱团，工作难度更大，一旦要求得不到满足工人就开始罢工。
秘鲁矿业工人工会号称是“秘鲁最有战斗力”的工会组织。他们领导下的罢工活动，实际上就是四处游行、喊口号、砸玻璃、烧汽车、暴力情结相当严重。
连续不断的罢工事件已给首钢造成严重的经济损失，更可怕的是工人消极怠工、出工不出力和浪费行为。首钢从国内派去的管理团队受不了这种压力，走马灯似的换帅。首钢甚至一度想甩掉秘鲁钢铁公司这个包袱。
呛了很多水后，首钢终于摸着了门道：依法办事。首钢开始潜心研究秘鲁的劳工法、投资法、企业组织法等，从中找到保护自己的依据。
首钢刚接管时，考虑在各个生产班组都要配备中国班组长带班。但是，秘鲁法律规定，外国公司到秘鲁经营，当地员工要占企业用工总数的90%以上，剩余岗位只留给外国高管。当时首钢一下子过去150多人，让当地人产生中国人抢夺他们岗位的想法；而去的这些中国班组长，因为语言问题，与当地矿工无法交流，对工作很不利。后来，首钢逐步撤出普通岗位上的中国人，改用秘鲁人管理秘鲁人，只在关键岗位留下中国骨干管理人员，起到了以一顶十、顶百的作用。去的中国人少了3/4，企业在当地媒体中的形象反而好了。
首钢通过加强管理，逐步抑制工会的势力，运用法律法规驾驭企业的能力逐步提高，秘铁经营状况逐渐好转，产量和盈利能力也不断提高。到2004年，首钢秘铁公司终于实现了盈利。工厂效益好了，工人们的收入待遇也在秘鲁所有钢铁企业中名列前茅。
首钢秘铁公司的兼并过程，是一堂生动的MBA案例课。现在首钢的足迹已经踏遍了很多国家，在巴基斯坦、印度、伊朗等国家，也相继建立起铁矿石供应基地。其中的大多数高管都是经历了秘铁公司管理考验的人员。
上汽：巨资买教训
中国企业迫切希望在国际同行面前做出成绩，但若急于求成往往适得其反。
2004年7月，上汽以2003年度117亿美元的销售收入首次进入财富世界500强，列第461位。这个旗下有着上海大众、上海通用等经典品牌的中国三大汽车集团之一的大型国企，终于进入了世界大块头企业行列，顿感扬眉吐气。
韩国双龙汽车公司一直是韩国最负盛名的SUV、RV等多功能运动型车生产商，排名在现代、大宇、起亚之后，是韩国第四大汽车制造商。然而，随着全球油价上涨和韩国大排量汽车消费税增加，专门生产“油老虎”的双龙公司的效益受到很大影响；加上前几年由于债务缠身，资信不好，难以获得贷款开发新产品，市场销售也出现困境。2004年，双龙汽车的销售额只有30亿美元，企业濒临破产。
在此关头，上汽英雄救美，出资5亿美元收购了双龙汽车48.9%的股份，也借此巩固了其在世界500强的地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司，被看做是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
然而，上汽此次并购，犯了一个战略性的失误。由于SUV耗油量非常高，随着国际油价的快速上涨，SUV销量急速下跌。中国消费者并不认可双龙品牌，国内市场也迟迟无法打开。
最终，2008年爆发的全球金融危机成了压死骆驼的最后一根稻草。现代、大宇等韩国主要车企均面临危机，纷纷减产裁员，此时的双龙也已经到了发不出工资的境地。上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、收缩战线的方案，却遭到了双龙工会的强烈抵制，如狼似虎的双龙工会根本不理解企业的困境。韩国职工围攻中国高管，甚至架起铁丝网，垒起沙袋，和警察打起巷战。他们甚至以举报中方偷技术、扣留中方管理人员等方式来胁迫上汽。
上汽无奈向韩国首尔法庭申请双龙破产保护。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控股权，也将无法收回对双龙的投资。教训不可谓不深刻。
可见，钱不是万能的，买得起能管得好吗？中国企业大举走出去的时候，买并不难，管好才是最困难最有挑战性的功课。
国际并购，是对企业国际化经验、企业文化、控制能力等综合实力的检验。正是因为有收购韩国双龙汽车等这些先驱者的付出，才为走出去的中国企业提供了更多借鉴和启示。
戴姆勒—奔驰和克莱斯勒汽车长达九年的联姻在2007年瓦解。双方在产品、品牌、商业模式和管理架构上的理念矛盾无法调和。2005年6月8日，明基—西门子并购案受到媒体热捧。然而仅一年多，振兴乏力的台湾明基宣布放弃明基德国手机公司，并申请破产保护。类似国际并购案的失败效果，凸显出跨国并购的巨大风险。麦肯锡公司统计，全球61%的并购是以失败告终的，其中70%是由于“婚后不幸福”导致的，并将此称为“并购魔咒”或“赢者魔咒”。完成收购不是目的，做好整合、释放出协同效应才是跨国并购成败的关键，也更显英雄本色。
秘铁收购：带刺的玫瑰
首钢在1992年8月刚获得外贸自营权、融资权，11月就走出国门投标收购秘鲁矿山。等到投标揭晓，首钢傻眼了，自己1.18亿美元的报价，足足高出秘鲁政府开出的底价2000万美元近6倍。首钢当时刚刚取得外贸权，尚不知外面水深水浅，一下开出了大价码。报价高了，成本也就高了，经营难度自然就大了。
1993年，首钢终于正式接管了秘铁公司，大戏开幕了。
接管后，首钢雄心勃勃，提出要按照首钢的传统模式管理秘铁公司。首钢在秘铁成立了职工代表大会。谁料，职代会上职工代表一口气提出了35项福利条款，就连首钢人没有享受的——70岁退休、男子的情人或同居者经中介组织证明也可以享受首钢补贴——这些秘鲁的特色福利，也让首钢接受。
此外，秘鲁的矿业工会也是块难啃的骨头。工会历史长、势力大，该组织依靠工人的会费生存，自然全力为职工谋取利益。当秘铁工会提出要增加工资的时候，首钢采取息事宁人的态度，满足了增加工资的要求，结果反倒令工会的威信陡然提高。首钢的每一次让步，都使工人更加抱团，工作难度更大，一旦要求得不到满足工人就开始罢工。
秘鲁矿业工人工会号称是“秘鲁最有战斗力”的工会组织。他们领导下的罢工活动，实际上就是四处游行、喊口号、砸玻璃、烧汽车、暴力情结相当严重。
连续不断的罢工事件已给首钢造成严重的经济损失，更可怕的是工人消极怠工、出工不出力和浪费行为。首钢从国内派去的管理团队受不了这种压力，走马灯似的换帅。首钢甚至一度想甩掉秘鲁钢铁公司这个包袱。
呛了很多水后，首钢终于摸着了门道：依法办事。首钢开始潜心研究秘鲁的劳工法、投资法、企业组织法等，从中找到保护自己的依据。
首钢刚接管时，考虑在各个生产班组都要配备中国班组长带班。但是，秘鲁法律规定，外国公司到秘鲁经营，当地员工要占企业用工总数的90%以上，剩余岗位只留给外国高管。当时首钢一下子过去150多人，让当地人产生中国人抢夺他们岗位的想法；而去的这些中国班组长，因为语言问题，与当地矿工无法交流，对工作很不利。后来，首钢逐步撤出普通岗位上的中国人，改用秘鲁人管理秘鲁人，只在关键岗位留下中国骨干管理人员，起到了以一顶十、顶百的作用。去的中国人少了3/4，企业在当地媒体中的形象反而好了。
首钢通过加强管理，逐步抑制工会的势力，运用法律法规驾驭企业的能力逐步提高，秘铁经营状况逐渐好转，产量和盈利能力也不断提高。到2004年，首钢秘铁公司终于实现了盈利。工厂效益好了，工人们的收入待遇也在秘鲁所有钢铁企业中名列前茅。
首钢秘铁公司的兼并过程，是一堂生动的MBA案例课。现在首钢的足迹已经踏遍了很多国家，在巴基斯坦、印度、伊朗等国家，也相继建立起铁矿石供应基地。其中的大多数高管都是经历了秘铁公司管理考验的人员。
上汽：巨资买教训
中国企业迫切希望在国际同行面前做出成绩，但若急于求成往往适得其反。
2004年7月，上汽以2003年度117亿美元的销售收入首次进入财富世界500强，列第461位。这个旗下有着上海大众、上海通用等经典品牌的中国三大汽车集团之一的大型国企，终于进入了世界大块头企业行列，顿感扬眉吐气。
韩国双龙汽车公司一直是韩国最负盛名的SUV、RV等多功能运动型车生产商，排名在现代、大宇、起亚之后，是韩国第四大汽车制造商。然而，随着全球油价上涨和韩国大排量汽车消费税增加，专门生产“油老虎”的双龙公司的效益受到很大影响；加上前几年由于债务缠身，资信不好，难以获得贷款开发新产品，市场销售也出现困境。2004年，双龙汽车的销售额只有30亿美元，企业濒临破产。
在此关头，上汽英雄救美，出资5亿美元收购了双龙汽车48.9%的股份，也借此巩固了其在世界500强的地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司，被看做是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
然而，上汽此次并购，犯了一个战略性的失误。由于SUV耗油量非常高，随着国际油价的快速上涨，SUV销量急速下跌。中国消费者并不认可双龙品牌，国内市场也迟迟无法打开。
最终，2008年爆发的全球金融危机成了压死骆驼的最后一根稻草。现代、大宇等韩国主要车企均面临危机，纷纷减产裁员，此时的双龙也已经到了发不出工资的境地。上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、收缩战线的方案，却遭到了双龙工会的强烈抵制，如狼似虎的双龙工会根本不理解企业的困境。韩国职工围攻中国高管，甚至架起铁丝网，垒起沙袋，和警察打起巷战。他们甚至以举报中方偷技术、扣留中方管理人员等方式来胁迫上汽。
上汽无奈向韩国首尔法庭申请双龙破产保护。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控股权，也将无法收回对双龙的投资。教训不可谓不深刻。
可见，钱不是万能的，买得起能管得好吗？中国企业大举走出去的时候，买并不难，管好才是最困难最有挑战性的功课。
国际并购，是对企业国际化经验、企业文化、控制能力等综合实力的检验。正是因为有收购韩国双龙汽车等这些先驱者的付出，才为走出去的中国企业提供了更多借鉴和启示。