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“业务部门不配合”,是ERP项目实施乃至整个信息化项目都会面临的“老大难”问题。IT经理可以借势“一把手”，通过定期的会议与报告机制，加强宣传及动员，化解沟通难题。
A房地产集团的IT部经理钟明最近很烦躁，原因是他今年在公司里最关键的的任务遇到了严重的问题，而这个任务的完成情况事关他的前程。
项目卡壳
今年是A公司集团化运营的第一年，也是A集团从一家城市级公司向区域级集团公司发展的第一年，在这一年里公司真正走向了“跨区域、多项目”的运营管理。为帮助企业集团化运营管控，集团在三个月前启动了ERP实施项目。
在ERP项目启动会上，公司总裁要求：各业务部门全力配合，通过ERP系统的运行，达到企业运营管理的“可知、可控、可预测”的目标。在会议中各业务部门的经理们也跟着总裁的讲话纷纷表态，他们表示ERP很重要，需要他们配合时，他们会全力配合。
但事与愿违，按照项目实施计划，在第三个月，应该完成ERP项目的蓝图梳理工作，进入系统上线准备的工作中了。可事实上，由于ERP项目人员一直难以约到各部门负责人共同讨论跨部门协作相关的模板（如合约规划模板）、流程（如比说合约审批流程、权责）等内容，ERP项目相关人员只好每天反复地单独找各个业务部门负责人做“修改、确认、再修改再确认”的工作，很简单的内容也需要往返多次确认内容。但即便如此，很多问题还是无法解决。最近公司新增了几个在建项目，很多业务部门的负责人去忙新项目了，需要各位业务部门负责人决策的工作就被卡壳。这让钟明很有挫败感：自己的工作不受重视，时间没少花，工作没进展。
在ERP项目启动之初，钟明是向集团立了“军令状”的，目标是4个月上线，7个月完成项目验收，眼看项目离计划上线时间不到一个月的时间了，如果连前期的上线准备工作都没有开始，钟明估计自己要“挨板子”了。这里要强调的是，钟明作为“空降兵”担任A集团的IT部经理只有半年时间，本次的ERP项目成功与否，决定了他在A集团的发展前程。换句话说，如果项目成功，钟明可以在A集团成功转型为一名真正CIO，以后的工作自然是如鱼得水；如果ERP失败，他就“下课”了。从当前的ERP项目推进力度来看，项目已经处于风险爆发的边缘了。因此，钟明万分苦恼。
原因分析
从上述的案例中可以看到，钟明在ERP项目实施的过程中，碰到了典型的“业务部门不配合”这一老大难问题。对于钟明来说，这个问题之所以在A集团的项目中表现较为突出，主要有以下几个原因：
钟明作为“空降兵”，在A集团还缺乏一定的影响力，导致ERP项目推进受阻，这也是IT经理“空降”之后要面临的第一个考验。
本次ERP项目的进度安排偏紧，由于总裁期望ERP项目尽快发挥效益，为跨区域管理保驾护航，对进度的要求非常高，自然要求业务部门投入更多的时间和精力参与到ERP项目中，而且对各部门之间的衔接工作要求更高。
ERP项目进度的幸福指数显示了当前该项目正处于“低谷”（如ERP项目的幸福曲线图所示）。ERP项目的执行过程中人们对它的感情周期是从“兴趣”到“挫折”，再到“厌恶”。在项目进行到三个月时，人们处于“挫折”到“厌恶”的这个低谷期，项目推动困难也是规律所在。
解决思路
当前钟明面临的一个问题是与业务部门沟通不畅，导致项目推进受阻。要解决ERP项目推进难的问题，我们还需要重新回到ERP项目管理体系中来，重新审视一下我们是否制定了行之有效的沟通管理机制。
首先来说一下世界领先的非营利会员协会的项目管理专业机构PMI对沟通管理的项目沟通管理（Project Communication Mmanagement）的定义：为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。它包括为了确保项目信息及时适当地产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的过程。项目沟通管理为成功所必需的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会对整个项目有何影响。
针对沟通的难题，我们可以借鉴一些成功ERP项目的经验，制定典型的ERP项目沟通策略：
公司“一把手”的4小时约定 公司“一把手”的重视对ERP项目的成功实施起到关键作用。如何让“一把手”参与到ERP项目中呢？这里以笔者之前做过的一个项目为例介绍。那个项目的CIO在项目启动会上，向总裁提出了一个请求，期望总裁在整个项目期间能够给予4个小时的支持。这么大的项目总裁只需要支持4个小时？总裁欣然答应。CIO向总裁说明了这4个小时的分布：“这4个小时不需要一次性兑现，只需要总裁参与3次项目双月例会、4次项目重要汇报会议（启动、调研、方案汇报、验收汇报），并预留1次项目重大事项协调会的时间即可。”通过这个要求，基本上就把总裁参与ERP项目的时间给锁定了。
对于本文案例中所提到钟明的这种情况，钟明在无法控制项目进度的时候，可以请总裁召开ERP项目的重大事项协调会议，清晰呈现项目风险，要求各部门负责人高度参与到ERP项目中来。
ERP项目的3 2会议机制 ERP项目需要有定期的会议与报告机制，向所有项目的干系人介绍项目当前的进展，并提出风险和问题，推动相关责任人限时解决；同时，项目的月度报告如果能够通过总裁办公室签发的话，对于各业务部门具有更大的约束作用。
笔者带领的团队提出了一个“3 2”机制，3指的是“季度目标、月度计划、周协调”。如果项目的周期不长，可以设定为双月目标，这个会议也就是前面提出要求“一把手”参与的会议，每次会议中一定要能够明确阶段性的工作目标，并与各部门负责人达成共识。同时，周协调会议也非常重要，这可以成为与各业务部门定期协调项目待决议事项的会议，比如安排在每周一下午4：00～6：00时，有需要跨部门讨论的内容都需要在会议中决议。“2”指的是两类不定期的会议，一是重要节点的汇报会议，如业务解决方案汇报、项目验收汇报等；二是项目异常会议，如出现了项目进度的重大偏差，就可以发起这个会议了。
基于上述思路，其实我们可以整理出类似于项目会议卡片（见下表），作为项目管理章程，对相关负责人给予约束。
同时，每次会议之前都有输入，会议结束之后有输出。以周会举例，项目周报就会成为非常重要的输入（周报草稿）和输出产物了。项目周报中往往会包括：项目总控计划达成情况、关键节点进展、上周工作回顾、下周工作安排、差距原因及问题分析、当前风险及问题说明、资源投入与确认等。
平时加大对ERP项目的宣传 ERP项目需要造势，让更多的人了解ERP项目的存在，并引发更大的关注，这也是构成影响力的一部分。如何做好ERP项目的宣传呢？通过在楼道口、会议室门口放宣传海报的方式，引起关注，甚至可以在洗手间都贴上ERP的宣传小贴士；也可以建立公司内部的信息化沙龙和讲座，向公司高层定期赠阅行业信息化刊物、举行ERP系统知识的内部PK赛（或岗位认证）等方式。
A房地产集团的IT部经理钟明最近很烦躁，原因是他今年在公司里最关键的的任务遇到了严重的问题，而这个任务的完成情况事关他的前程。
项目卡壳
今年是A公司集团化运营的第一年，也是A集团从一家城市级公司向区域级集团公司发展的第一年，在这一年里公司真正走向了“跨区域、多项目”的运营管理。为帮助企业集团化运营管控，集团在三个月前启动了ERP实施项目。
在ERP项目启动会上，公司总裁要求：各业务部门全力配合，通过ERP系统的运行，达到企业运营管理的“可知、可控、可预测”的目标。在会议中各业务部门的经理们也跟着总裁的讲话纷纷表态，他们表示ERP很重要，需要他们配合时，他们会全力配合。
但事与愿违，按照项目实施计划，在第三个月，应该完成ERP项目的蓝图梳理工作，进入系统上线准备的工作中了。可事实上，由于ERP项目人员一直难以约到各部门负责人共同讨论跨部门协作相关的模板（如合约规划模板）、流程（如比说合约审批流程、权责）等内容，ERP项目相关人员只好每天反复地单独找各个业务部门负责人做“修改、确认、再修改再确认”的工作，很简单的内容也需要往返多次确认内容。但即便如此，很多问题还是无法解决。最近公司新增了几个在建项目，很多业务部门的负责人去忙新项目了，需要各位业务部门负责人决策的工作就被卡壳。这让钟明很有挫败感：自己的工作不受重视，时间没少花，工作没进展。
在ERP项目启动之初，钟明是向集团立了“军令状”的，目标是4个月上线，7个月完成项目验收，眼看项目离计划上线时间不到一个月的时间了，如果连前期的上线准备工作都没有开始，钟明估计自己要“挨板子”了。这里要强调的是，钟明作为“空降兵”担任A集团的IT部经理只有半年时间，本次的ERP项目成功与否，决定了他在A集团的发展前程。换句话说，如果项目成功，钟明可以在A集团成功转型为一名真正CIO，以后的工作自然是如鱼得水；如果ERP失败，他就“下课”了。从当前的ERP项目推进力度来看，项目已经处于风险爆发的边缘了。因此，钟明万分苦恼。
原因分析
从上述的案例中可以看到，钟明在ERP项目实施的过程中，碰到了典型的“业务部门不配合”这一老大难问题。对于钟明来说，这个问题之所以在A集团的项目中表现较为突出，主要有以下几个原因：
钟明作为“空降兵”，在A集团还缺乏一定的影响力，导致ERP项目推进受阻，这也是IT经理“空降”之后要面临的第一个考验。
本次ERP项目的进度安排偏紧，由于总裁期望ERP项目尽快发挥效益，为跨区域管理保驾护航，对进度的要求非常高，自然要求业务部门投入更多的时间和精力参与到ERP项目中，而且对各部门之间的衔接工作要求更高。
ERP项目进度的幸福指数显示了当前该项目正处于“低谷”（如ERP项目的幸福曲线图所示）。ERP项目的执行过程中人们对它的感情周期是从“兴趣”到“挫折”，再到“厌恶”。在项目进行到三个月时，人们处于“挫折”到“厌恶”的这个低谷期，项目推动困难也是规律所在。
解决思路
当前钟明面临的一个问题是与业务部门沟通不畅，导致项目推进受阻。要解决ERP项目推进难的问题，我们还需要重新回到ERP项目管理体系中来，重新审视一下我们是否制定了行之有效的沟通管理机制。
首先来说一下世界领先的非营利会员协会的项目管理专业机构PMI对沟通管理的项目沟通管理（Project Communication Mmanagement）的定义：为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。它包括为了确保项目信息及时适当地产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的过程。项目沟通管理为成功所必需的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会对整个项目有何影响。
针对沟通的难题，我们可以借鉴一些成功ERP项目的经验，制定典型的ERP项目沟通策略：
公司“一把手”的4小时约定 公司“一把手”的重视对ERP项目的成功实施起到关键作用。如何让“一把手”参与到ERP项目中呢？这里以笔者之前做过的一个项目为例介绍。那个项目的CIO在项目启动会上，向总裁提出了一个请求，期望总裁在整个项目期间能够给予4个小时的支持。这么大的项目总裁只需要支持4个小时？总裁欣然答应。CIO向总裁说明了这4个小时的分布：“这4个小时不需要一次性兑现，只需要总裁参与3次项目双月例会、4次项目重要汇报会议（启动、调研、方案汇报、验收汇报），并预留1次项目重大事项协调会的时间即可。”通过这个要求，基本上就把总裁参与ERP项目的时间给锁定了。
对于本文案例中所提到钟明的这种情况，钟明在无法控制项目进度的时候，可以请总裁召开ERP项目的重大事项协调会议，清晰呈现项目风险，要求各部门负责人高度参与到ERP项目中来。
ERP项目的3 2会议机制 ERP项目需要有定期的会议与报告机制，向所有项目的干系人介绍项目当前的进展，并提出风险和问题，推动相关责任人限时解决；同时，项目的月度报告如果能够通过总裁办公室签发的话，对于各业务部门具有更大的约束作用。
笔者带领的团队提出了一个“3 2”机制，3指的是“季度目标、月度计划、周协调”。如果项目的周期不长，可以设定为双月目标，这个会议也就是前面提出要求“一把手”参与的会议，每次会议中一定要能够明确阶段性的工作目标，并与各部门负责人达成共识。同时，周协调会议也非常重要，这可以成为与各业务部门定期协调项目待决议事项的会议，比如安排在每周一下午4：00～6：00时，有需要跨部门讨论的内容都需要在会议中决议。“2”指的是两类不定期的会议，一是重要节点的汇报会议，如业务解决方案汇报、项目验收汇报等；二是项目异常会议，如出现了项目进度的重大偏差，就可以发起这个会议了。
基于上述思路，其实我们可以整理出类似于项目会议卡片（见下表），作为项目管理章程，对相关负责人给予约束。
同时，每次会议之前都有输入，会议结束之后有输出。以周会举例，项目周报就会成为非常重要的输入（周报草稿）和输出产物了。项目周报中往往会包括：项目总控计划达成情况、关键节点进展、上周工作回顾、下周工作安排、差距原因及问题分析、当前风险及问题说明、资源投入与确认等。
平时加大对ERP项目的宣传 ERP项目需要造势，让更多的人了解ERP项目的存在，并引发更大的关注，这也是构成影响力的一部分。如何做好ERP项目的宣传呢？通过在楼道口、会议室门口放宣传海报的方式，引起关注，甚至可以在洗手间都贴上ERP的宣传小贴士；也可以建立公司内部的信息化沙龙和讲座，向公司高层定期赠阅行业信息化刊物、举行ERP系统知识的内部PK赛（或岗位认证）等方式。